Convene utiliza el modelo de asociación de propietarios para superar a WeWork

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Informes recientes de que SoftBank puede tener una participación mayoritaria en WeWork ha agregado combustible al mercado ya candente para nuevas empresas en los sectores de área de trabajo y tecnología de la propiedad. Una de las compañías más convincentes que se beneficiarán de esta tendencia es Convene, con sede en Nueva York. Comenzado por los co-fundadores Ryan Simonetti (CEO) y Chris Kelly (presidente), Convene, con 500 personas, se ha distinguido como un proveedor de primer nivel en reuniones, eventos y ofertas de espacios de trabajo flexibles en sus 21 ubicaciones.

Sin embargo, a diferencia de WeWork, una empresa independiente y otras compañías de trabajo conjunto que atienden a compañías de 1 a 10 personas, Convene coloca a los propietarios de edificios de oficinas Clase A en el centro de su modelo de negocio. El objetivo es ayudar a estos propietarios a proporcionarles a los inquilinos un alto nivel de servicios, por ejemplo, una startup de tecnología Unicorn.

En la parte posterior de la reciente Serie D de $ 152 millones de la compañía, Simonetti y Kelly estaban ansiosos por discutir nuevas iniciativas, incluida una solución de trabajo y amenidad llave en mano de marca compartida y sus planes para lanzar ubicaciones Convene adicionales, como Londres. También explican cómo planean beneficiarse durante la próxima recesión y exponen sus diferencias con el gigante de la categoría WeWork. Finalmente, explican por qué las pinturas de artistas de renombre, como Picasso y Calder, están escondidas en los rincones del primer club de la compañía, que se inaugurará próximamente, en el Rockefeller Center.

Gregg Schoenberg: Ryan y Chris. Es genial verlos a ambos. Para comenzar, quiero establecer que Convene no es un inicio típico en el que llevas alrededor de nueve años.

Ryan Simonetti: Sí, ¿eso se llama ser lavado en el mundo de las nuevas empresas?

GS: No necesariamente. Cuéntame de dónde vino la idea de Convene?

RS: Chris y yo nos conocimos durante nuestra orientación de primer año en la Universidad de Villanova, terminamos prometiendo la misma fraternidad y pasamos mucho tiempo conociéndonos. Desde el principio, probablemente éramos dos de los hombres más emprendedores en Villanova. Vendimos libros de texto usados, viajes de vacaciones de primavera, fiestas a Filadelfia. Si hubiera una manera de monetizar algo en la universidad, éramos los dos tipos que intentaban hacerlo.

GS: Dos tipos escandalosos de Villanova.

RS: Sí, siempre hemos bromeado diciendo que probablemente éramos los únicos niños en Villanova que no tenían las tarjetas de crédito de nuestros padres.

GS: Entonces, años más tarde, ¿cuál fue el momento de catalización en el que dijiste: "De acuerdo, aquí está la idea de Convene"?

Chris Kelly: Recuerdo dos llamadas telefónicas de Ryan que representan las semillas más tempranas de Convene. La primera llamada telefónica estaba en medio del colapso financiero, y en esa llamada, Ryan dijo: "Estamos a punto de presenciar el mayor cambio de riqueza que el mundo ha visto y tenemos que descubrir cómo estar el final ganador de eso ". Luego, unas semanas más tarde, Ryan me llamó y me presentó la loca idea de Convene.

GS: ¿Y cuál fue ese tono específico?

CS: Me acompañó a través del Grand Hyatt en Midtown Manhattan y dijo: "Mire la forma en que estos muchachos están haciendo negocios. Esta es una operación de restauración y reuniones de $ 60 millones al año que, en esencia, se subcontrató a hoteles ".

GS: ¿Y estás diciendo que los hoteles no estaban haciendo un gran trabajo?

CS: Los hoteles simplemente no tenían la sensibilidad sobre lo que las personas realmente necesitan en un entorno empresarial. Trataron una reunión de accionistas como una boda con un proyector. Y vimos una gran oportunidad para crear espacios que cumplieran con los requisitos del lugar de trabajo de la empresa.

GS: Avancemos tan rápido hasta hoy y dígame exactamente lo que es Convene, porque creo que a veces la gente lucha y simplemente dice: "Bueno, usted es un competidor de WeWork en el extremo premium".

RS: Nos asociamos con propietarios de edificios de Clase A para diseñar lugares donde las personas puedan reunirse, trabajar e inspirarse. No es más complicado que eso.

CS: Para aprovechar eso, podría decir que esencialmente estamos permitiendo que los propietarios ofrezcan experiencias en el lugar de trabajo al estilo de Googleplex.

RS: Eso es un gran desafío incluso para las grandes organizaciones. Mira a Google, Facebook o JP Morgan. Estas empresas pueden ofrecer una experiencia increíble en la ubicación de su sede corporativa. Pero en sus oficinas más pequeñas, es realmente difícil ofrecer una experiencia de HQ corporativa si solo tiene cinco, diez o 15,000 pies cuadrados. No se puede construir la infraestructura de la cocina, el gimnasio o todas esas otras cosas. Así que, para Chris, estamos democratizando el acceso a esa experiencia y haciéndolo con el propietario como socio clave.

GS: ¿Entonces los propietarios son el cliente principal?

RS: Al igual que Airbnb le diría que su principal actor es el propietario de la vivienda, o OpenTable le diría que el principal actor es un restaurador, consideramos que el propietario del edificio es nuestro principal actor. Y lo que les estamos ayudando a hacer es responder a las demandas cambiantes del inquilino de hoy, que desean una mayor flexibilidad y una mayor agilidad para adaptarse al cambio.

GS: Supongo que unir la infraestructura tecnológica con los espacios físicos es clave para eso, por lo que recientemente compró Beco. ¿Qué es exactamente lo que hacen?

RS: Beco es una plataforma de análisis del lugar de trabajo que utiliza tecnología basada en sensores para ayudarnos a nosotros, a nuestros socios propietarios y clientes corporativos a comprender mejor la forma en que las personas interactúan con el espacio y los servicios.

GS: Mientras contemplaba esa adquisición, ¿estaba preocupado de que algunos de sus clientes tradicionales lo percibieran como Big Brothery?

RS: Mire, hoy todos están preocupados por la privacidad de los datos, y con razón. La forma en que realmente funciona la tecnología es que los usuarios reales son anónimos para nosotros.

GS: Entonces, ¿esos datos son anónimos o anónimos?

RS: Anónimo anónimo, lo que significa que todo lo que estamos capturando es una identificación aleatoria asignada a un teléfono, y que se vincula a la plataforma de análisis de datos y sensores.

GS: ¿Tienes que optar?

RS: Todo es opcional.

GS: De acuerdo, quiero pasar al gorila grande en la categoría más amplia de espacio de trabajo flexible, porque correcto o incorrecto, todos, incluido Convene, se comparan con WeWork.

RS: Mire, si pensamos en las tendencias macro que están configurando y cambiando no solo la forma en que trabajamos, sino también la forma en que vivimos y viajamos, argumentaría que WeWork y nosotros tenemos una visión similar del mundo y futuro. Pero desde una perspectiva de modelo de negocios, la calidad del producto que hemos construido, el nivel de servicio que entregamos, la naturaleza estratégica de nuestras alianzas con los propietarios de edificios, no nos veo como directamente competitivos.

GS: Aprecio que WeWork en última instancia atienda a usuarios finales de tamaño más pequeño que Convene, por lo que de esa manera usted es diferente. Pero también es cierto que aunque Red Bull y Coca Cola son bebidas diferentes, no vas a beber una Coca Cola y un Red Bull al mismo tiempo.

RS: Desde una perspectiva analógica, hay una diferencia entre Planet Fitness y Equinox, ¿verdad? ¿Dirías que son competitivos? Tal vez. Pero la forma en que pienso de los bienes raíces de oficinas es Clase C, Clase B, Clase A. Convocatoria es un socio Clase A para los propietarios.

GS: Sí, pero WeWork, con todo ese efectivo actual y posiblemente futuro de Softbank, está subiendo de categoría.

RS: Claro, a medida que se muevan más hacia la empresa y el mercado, por supuesto, serán competitivos. Pero lo que realmente nos diferencia estratégicamente es que no estamos tratando de construir nuestra propia cadena de suministro o nuestros propios inventarios. Nos estamos asociando con la cadena de suministro existente para crear una nueva categoría de suministro que responda a la demanda colectiva de la demografía de nuestro cliente.

GS: Como proveedor de servicios, entiendo eso. Pero, ¿qué pasa cuando llega la próxima recesión?

RS: – Sí, por cierto, estamos entusiasmados con el siguiente.

GS: Debido a que el golpe en WeWork y otras compañías en el sector más amplio es que cuando llegue la recesión, la sangre llegará al abanico debido a esos arrendamientos a corto plazo para inquilinos.

RS: Bueno, ahora mismo, ves una gran cantidad de capital que fluye hacia el sector y tienes plataformas que probablemente no deberían estar aquí también.

GS: Tomemos Brookfield. WeWork tiene una relación con Brookfield. Ustedes tienen una relación con Brookfield. Pero creo que la diferencia es la siguiente: si suceden cosas malas en la economía, tienen que esperar que WeWork gestione con eficacia esas obligaciones de arrendamiento a corto plazo. Desde la perspectiva de mi forastero, eso me parece una relación de contraparte. Pero en el caso de Convene, se parece más a una asociación alineada. Después de todo, Brookfield, así como Durst y RXR, están en su tabla de gorra.

RS: Cada estructura de acuerdo está alineada e incluso los arrendamientos que tenemos están alineados. Y cuando llegue la recesión, la utilizaremos como una oportunidad para profundizar nuestras asociaciones de propietarios y tomar participación de mercado.

GS: ¿Con qué balance?

RS: Estamos utilizando el balance del propietario para hacer crecer nuestro negocio.

CS: Y WeWork está utilizando el balance de Softbank para hacer crecer su negocio.

GS: ¿Podrías elaborar?

RS: WeWork nos hizo el mayor favor del mundo, porque nuestra estrategia desde el primer día ha sido convertir al propietario en un socio y actor clave. ¿Quieres saber quién tiene el costo de capital más barato? ¿Más barato que el de Softbank? Es el balance del propietario. Su costo de capital social es de seis a ocho por ciento.

GS: ¿En serio?

RS: Sí. Si piensa en el rendimiento anticipado por el inversionista en las clases de activos, los bienes raíces se ubican entre una expectativa de ingresos fijos y una expectativa de los mercados de capital accionario.

GS: Muy bien, pero ¿de qué manera el uso de la hoja de balance del propietario mejora su enfoque estratégico?

CS: Porque hay elementos en la forma en que estructuramos nuestros acuerdos que permiten que nuestro rendimiento sea variable. Y al utilizar el balance del propietario para hacer crecer nuestro negocio, nos alinea a nosotros y al propietario para que podamos superar una recesión juntos.

GS: ¿Muchos de los propietarios de Clase A de la nación han comprado su modelo?

RS: Si nos fijamos en nuestros socios actuales con los que estamos trabajando activamente, creo que controlan globalmente más de 250 millones de pies cuadrados de espacio de oficinas Clase A. Entonces, si el 10% de eso se mueve al consumo flexible, eso significa que Convene podría tener un mercado direccionable de 25 millones de pies cuadrados de inventario.

GS: Entonces, dada la forma en que está hablando, ¿sería justo decir que sus socios propietarios han reconocido que la tendencia del espacio de trabajo flexible está aquí a largo plazo?

CS: La forma en que consumimos bienes raíces está experimentando un cambio fundamental. Esta es la misma conversación que estaba sucediendo en la industria del transporte hace 15 años. Es lo mismo que estaba sucediendo en la industria de los viajes cuando Airbnb estaba empezando. Esa misma conversación está sucediendo hoy dentro de la cadena de suministro existente. Entonces, sí, es una decisión de compra, construcción, socio que se está tomando en la oficina de cada propietario en todo el país hoy.

GS: Todavía suena extraño escuchar la frase "consumir bienes raíces". Tal vez soy de la vieja escuela, pero ustedes son sensatos. ¿Te parece extraño ese lenguaje?

CS: En realidad, lo que estamos viendo es la consumerización de bienes raíces. Los bienes raíces fueron históricamente muy B2B, muy impulsados ​​financieramente. Hoy en día, está siendo impulsado por la experiencia humana, así que sí, las marcas son importantes, la experiencia del cliente es importante. Y esa consumerización de bienes raíces en realidad está sucediendo.

GS: Supongo que es por eso que lanzó esta nueva solución de lugar de trabajo administrado que presenta los servicios que brinda, pero que permite que un cliente use su propio nombre.

CS: Lo que hace que esa plataforma sea única es que es de marca compartida. Es un modelo de marca respaldado por Convene, lo que significa que los estándares de la marca Convene, el modelo operativo Convene, el modelo de personal Convene y el programa de capacitación universitaria Convene vienen con él.

GS: ¿Así que Intel dentro?

CK: Sí, lo que da a los clientes lo mejor de ambos mundos. Les da la marca y el alcance y la experiencia de Convene. Al mismo tiempo, ahora pueden tener algo que les parezca más auténtico y único como propietario.

GS: Quiero cambiar al futuro del trabajo, que es algo de lo que ambos han hablado en términos bastante audaces. Estamos en este increíble club de miembros de Convene, que se siente como una casa SoHo, excepto que estamos en el centro de la ciudad. Y usted ha hablado acerca de cómo una vida personal experiencial estará más cerca de una vida laboral. ¿A dónde va todo esto?

RS: Desde una perspectiva de tendencias, creemos fundamentalmente en lo que llamamos integración trabajo / vida. Solía ​​ir al trabajo y al final del día se detiene y luego se muda al resto de su vida. Esa ya no es la forma en que funciona. Y cuando pensamos en algunos de los servicios que hemos lanzado en los últimos dos años, tenemos esa idea en mente.

GS: ¿Está creando futuras ofertas internas o de asociación?

RS: En realidad, estamos a punto de anunciar una asociación en el lado del bienestar, donde estamos tomando algunos de los elementos de bienestar y comenzando a incorporarlos en el ecosistema más amplio de Convene.

GS: ¿Alguno de ustedes tiene hijos?

RS: Sí, ambos lo hacemos.

GS: Porque si quiere hablar sobre la calidad de vida y la guerra por el talento, parece una extensión natural para ver si su plan para ayudar a la fuerza laboral aborda los desafíos de trabajar mientras cría niños pequeños. ¿Están esas extensiones en tu pizarra?

RS: Sí, definitivamente están en la pizarra y algunas de esas cosas ya están en proceso. La diferencia es la asociación. Cuando pienso en la forma en que estamos construyendo nuestra plataforma y en la forma en que WeWork está construyendo la suya, pienso en nosotros como una plataforma de código abierto. ¿Crees que necesitas hacer todo tú mismo porque eres el mejor en ¿El mundo en todo o desea trabajar con los mejores socios de su clase?

GS: Entonces, para algo como el cuidado de niños, ¿traerías un compañero?

RS: Si decidimos, que no estoy diciendo que seamos, para dedicarnos a la puericultura, lo haremos con un socio comprobado que tenga un historial de entrega de esa experiencia y que lo haga realmente bien.

GS: ¿Cómo funciona Convene en un mundo donde el trabajo remoto se convierte en una tendencia aún más grande?

CS: En realidad, hay una diferencia entre el trabajo remoto y la movilidad. El trabajo remoto es el concepto tradicional de trabajar desde casa, y en realidad estamos viendo una reacción negativa de las compañías que realmente están tratando de impulsar la cultura y quieren más interacción cara a cara.

GS: ¿Eso aparece en el diseño de tus espacios?

CK: Sí, los entornos construidos de nuestras oficinas están cambiando de una apariencia de granjas de cubículos donde todo el mundo informa a su escritorio y su computadora para operar mucho más como un campus habilitado digitalmente. Y el desacoplamiento de las personas y su trabajo de su escritorio está abriendo una oportunidad para construir lo que se llama un lugar de trabajo basado en actividades, donde hay diferentes tipos de espacios que están especializados y construidos para usos específicos.

GS: Ustedes ni siquiera tienen oficinas, ¿verdad?

CK: derecho Ninguno de nosotros tiene oficinas.

RS: Además, las personas solían hablar de trabajo remoto en términos mágicos. Ellos dirían, no voy a necesitar una oficina. No creemos que este sea el caso. Creemos que hay algunas cosas que seguirán siendo importantes para las organizaciones. Uno es marca, dos es cultura, tres es colaboración. Y hasta que la tecnología pueda replicar mágicamente esa experiencia, pensamos que las mejores ideas provendrán de la interacción cara a cara.

GS: Tengo dos últimos temas importantes para cubrir. En primer lugar, ¿por qué diablos, ubicado en un rincón semi-remoto de este club, tienes un cuadro de Picasso colgado en la pared? Porque en mi experiencia, generalmente a las personas les gusta presumir el Picasso si tienen uno.

RS: Ja, bueno, el Picasso, así como todo el arte asombroso que has visto en el Club 75, es parte de la asociación aquí con el propietario.

GS: Bueno, habla de la confianza que tienen en ti.

RS: Sí, pero también habla de la experiencia que estamos creando. Pensamos en el espacio como el lenguaje corporal de una organización. El espacio tiene la capacidad de mover a la gente y creemos que el arte es una gran parte de eso.

CK: También demuestra hasta qué punto los propietarios se comprometen a brindar una gran experiencia.

RS: Correcto. Tomar un café junto a un Calder o un Picasso puede ponerte en un espacio de cabeza totalmente diferente.

GS: Bueno, me alegra que no haya utilizado el dinero de los accionistas para comprar estas obras, lo que me lleva a mi último tema. En este punto, ¿estás preocupado por la rentabilidad?

CS: Sí, somos y esa es otra de las diferencias entre nosotros y los demás. De hecho, hemos tenido un flujo de caja positivo desde el primer día. Y como organización, la rentabilidad siempre ha sido algo que creemos que es muy importante.

GS: Es porque no tienes suficientes VC en tu tabla de límites. Hablando de eso, obviamente estás consciente del hecho de que Softbank y otros megafunds pueden lanzar mucho más dinero en este espacio, lo que podría cambiar la dinámica competitiva.

RS: En primer lugar, la última vez que revisé, fuimos la segunda plataforma más capitalizada en la categoría, por los dólares recaudados. Y si nos fijamos en nuestro enfoque impulsado por la asociación, donde el balance del propietario está financiando gran parte de nuestro crecimiento, el capital real que se está invirtiendo en la plataforma es múltiplos de los $ 260 millones que hemos recaudado.

Pero para tu punto de vista, nuestra preocupación no es tanto sobre la capital que se está inundando, no hay una cantidad de dinero en el mundo que pueda comprarte una sociedad con Brookfield o con media docena de propietarios que estaremos impulsando el próximo año. Y el dinero, ya sea de Softbank o de cualquier otra persona, no puede dar a una organización su cultura corporativa. Y creo que una de las razones por las que hemos sido seleccionados como el socio de algunos de los clientes más exigentes del mundo es el hecho de que, todos los días, realizamos entregas consistentes en una experiencia superior.

GS: Bueno, en esa nota, Chris y Ryan, me gustaría agradecerles su amable hospitalidad.

RS: Ha sido un placer y gracias.

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