¿Cómo ganó Thumbtack el mercado de servicios bajo demanda? – VendeTodito

Hoy temprano, el mercado de servicios Thumbtack celebró una pequeña conferencia para 300 de sus mejores trabajadores de economía gig en un espacio para eventos en San Francisco.

Para la compañía de casi diez años, el evento fue diseñado para introduce algunas características nuevas y un rediseño de su marca que se lanzó suavemente a principios de semana. Además de los servicios, los profesionales que pagaron su viaje desde distintos lugares de Estados Unidos fueron los principales ejecutivos de la empresa.

Es el último paso en el largo viaje que Thumbtack llevó a convertirse en una de las últimas empresas. de pie con un mercado de servicios al consumidor.

En 2008, cuando la crisis financiera mundial apenas comenzaba a desgarrar la estructura de la economía estadounidense, los empresarios de Thumbtack y TakRabbit ya estaban trabajando duro en parches potenciales.

Este fue el comienzo de lo que ahora se conoce como la economía de concierto. Además de Thumbtack y TaskRabbit, compañías jóvenes como Handy, Zaarly y muchas otras comenzaron por tratar de crear mejores mercados para compradores y vendedores de servicios. Su momento, resultó ser profético.

En el nevado Boston durante el invierno de 2008, Kevin Busque y su esposa Leah construían RunMyErrand, el servicio de mercado que se convertiría en TaskRabbit, como una forma de evite arrastrarse entre la nieve para recoger comida para perros .

Mientras tanto, en San Francisco, Marco Zappacosta, un joven emprendedor cuyos padres fueron los fundadores de Logitech, y un equipo de cofundadores incluyendo estaban construyendo Thumbtack, un mercado de servicios profesionales de una oficina doméstica que compartían.

A medida que estos empresarios construían sus negocios en el norte de California (en los primeros años de un renacimiento tecnológico fomentado por los patrones enriquecidos con los retornos de inversiones en compañías como Google y Salesforce.com), el resto de América tropezó.

En los dos años entre 2008 y 2010, la tasa de desempleo en los Estados Unidos se duplicó, pasando del 5% al ​​10%. Los trabajadores de servicios profesionales se vieron especialmente afectados cuando los bancos, las compañías de seguros, los corredores de bienes raíces, los contratistas, los desarrolladores y los minoristas se retiraron, despidiendo empleados a medida que la economía colapsó bajo el peso de terribles préstamos y un mercado inmobiliario especulativo.

Las cosas no fácil para los fundadores de Thumbtack desde el comienzo en los días previos a su valuación de $ 1.3 mil millones y la última ronda de financiación de más de cien millones de dólares. "O ninguna de las cosas que realmente nos impresionaron del equipo, era cuán esbeltas eran. En el momento en que operaban fuera de una casa, todavía cocinaban juntos ", dijo Cyan Banister, uno de los primeros inversionistas de la compañía y socio de Founders Fund, empresa multimillonaria de capital riesgo.

"T Lo único en lo que realmente gastaron dinero, era comida … Era una de esas cosas en las que no eran extravagantes, eran extremadamente útiles con cada dólar que gastaban ", Dijo Banister. "Básicamente dormían en el trabajo, y eran la típica historia de inicio de estar debajo del sofá. Cada vez que me reuní con ellos, la historia era que, en las primeras etapas, era más o menos lo mismo en los primeros años, que fue, estamos rozando Craigslist, estamos empezando a tener algo de tracción ". [19659002] La idea de impulsar un reemplazo de Craigslist con más de un modelo de mercado atrajo al primer inversionista y campeón de Thumbtack, el empresario en serie y ángel inversionista Jason Calcanis.

"Yo Recuerdo como si fuera ayer cuando Marco me enseñó Thumbtack, lo miré y le dije: 'Entonces, ¿por qué estás construyendo esto?' y él dijo: 'Bueno, si vas en Craigslist, es como una mierda. . Usted publica, usted no sabe. Lees una publicación … ya sabes … no sabes qué tan buena es esa persona. No hay comentarios '", dijo Calcanis. "H e había hecho un directorio. No fue el flujo de trabajo actual que ves en la aplicación, creo que vino en el año tres. Pero durante los primeros tres años, él construyó un directorio. Y me mostró las páginas del directorio donde tenía una foto de la persona, los servicios prestados, la biografía. "

Los primeros tres años se dedicaron al desarrollo de una lista de proveedores que la empresa había verificado con una dirección postal , una licencia y un certificado de seguro para personas que necesitaban algún tipo de servicio. Esas tres características fueron todas Calcanis necesarias para validar el trato y apretar el gatillo de una inversión inicial.

"Fue entonces cuando descubrí mi tesis personal de la inversión angelical", dijo Calcanis.

"Algunas personas se basan en el mercado; algunas personas quieren invertir en ciertos datos demográficos o psicográficos; niños inmigrantes o niños de Stanford, lo que sea. El mío es simplemente '¿Puedes hacer un producto realmente interesante y se toman en cuenta tus decisiones sobre ese producto?' Y cuando discutimos esas decisiones, ¿siento que eres la persona que debería construir este producto para el mundo y es como si hubiera un gran cartel sobre la cabeza de Marco que diga '¡Ganador! ¡Ganador! ¡Ganador! '"

De hecho, parece que Zappacosta y su compañía están dirigiendo lo que podría ser su vuelta de la victoria en su décimo año como empresa privada. Thumbtack será rentable en 2019 y ha lanzado una serie de nuevos productos en los últimos seis meses.

Su tesis, que contradice la sabiduría convencional del momento, fue la de crear un producto que ofrecía listados de cualquier producto. servicio que un cliente potencial podría desear en cualquier geografía de los EE. UU. Otras empresas como Handy y TaskRabbit se centraron en el hogar, pero en Thumbtack (como cualquier buen tablero de mensajes de la comunidad) los usuarios podían ver publicaciones de reparadores, lecciones de reiki y magos. a los músicos junto con los servicios de reparación del hogar que ahora componen la mayor parte de sus listados.

"Es gracioso, teníamos planes de negocios y documentos que escribimos y si miras atrás, la visión que describimos entonces es muy similar a la visión que tenemos hoy. Honestamente, miramos alrededor y dijimos: 'Queremos resolver un problema que afecta a un gran número de personas. La base de servicios locales es super ineficiente. Es realmente difícil para los clientes encontrar personas confiables y confiables que estén disponibles por el precio correcto '", dijo Sander Daniels, cofundador de la compañía.

"Para los profesionales, su preocupación número uno es, '¿Dónde pongo dinero en mi bolsillo después? ¿Cómo pongo la comida en la mesa para mi familia después? "Dijimos: 'Aquí hay un verdadero problema humano. Si podemos conectar a estas personas con la tecnología y luego, mirar a su alrededor, existen estos mercados globales de productos: Amazon, Ebay, Alibaba, ¿por qué no puede haber un mercado global de servicios? ' Parecía una locura decirlo en ese momento y todavía suena loco decirlo, pero ese era el sueño "

Daniels reconoce que la compañía cambió la dirección de su producto, la forma en que genera dinero, y se centró en abordar los problemas a medida que surgen, pero la visión se mantuvo constante.

Mientras tanto, otras nuevas empresas en el mercado han cambiado su enfoque. De hecho, Handy se ha desplazado a un modelo de servicios profesionales en lugar de trabajar directamente con los consumidores y TaskRabbit ha sido adquirido por Ikea. Thumbtack ha duplicado su independencia y actualizado su mercado con herramientas de automatización para hacer que los proveedores de servicios coincidentes con los clientes sean mucho más fáciles. .

A fines del año pasado, la compañía lanzó una herramienta automatizada que atiende solicitudes de trabajo a sus clientes: los proveedores de servicios que pagan a la empresa una tarifa por clientes potenciales generados por personas que buscan servicios en la aplicación o sitio web de la empresa.

alrededor de $ 1 mil millones al año en negocios para sus proveedores de servicios en aproximadamente 1,000 categorías profesionales.

Ahora, la función de coincidencia es obtener una mejora en el lado del consumidor. A principios de este mes, la compañía presentó Instant Results, un nuevo aspecto para su sitio web y aplicación móvil, que utiliza todos los datos de sus 200,000 profesionales de servicios para que coincida con los 30 profesionales que mejor se corresponden con una solicitud de servicios. Se encuentra entre la mayor cantidad de profesionales enumerados en cualquier sitio, según Zappacosta. El siguiente competidor más grande, Yelp, tiene alrededor de 115,000 listados al año. Los profesionales de Thumbtack están activos en un período de 90 días.

Filtrando por precio, ubicación, herramientas y horario, cualquier persona en los EE. UU. Puede encontrar un profesional de servicio para sus necesidades. Es la culminación del trabajo que procesa nueve años y 25 millones de solicitudes de servicios de todas sus diferentes categorías de trabajos.

Es un largo camino desde la primera versión de Thumbtack, que tenía una pestaña "comprar" y una pestaña "vender" ; con el lado de "comprar" para contratar servicios locales y el "vender" para ofrecerlos.

"Desde los primeros días … el diseño era para iterar más allá del modelo tradicional de directores de listas de negocios. En eso, para que el consumidor nos diga lo que estaba buscando y, entonces, encontraríamos las personas adecuadas para conectarlas ", dijo Daniels. " Esa funcionalidad, la función de solicitud de presupuesto, se creó a partir de la v.1 del producto. Si trataras de usarlo, no funcionaría. No hubo negocios en la plataforma con los que conectarte. Estoy seguro de que hubo un millón de errores, la UI y la UX fueron un desastre, por supuesto. Esa fue la versión original, al menos lo que recuerdo de ella. "

Pudo haber sido un desastre, pero fue lo suficientemente convincente para que la compañía obtuviera su ronda de ángel de $ 1.2 millones, lo suficiente como para desarrollar apenas el producto. Esa inversión de un millón de dólares tuvo que durar la compañía durante el invierno nuclear de los años de recesión en Estados Unidos, cuando el capital de riesgo -junto con cualquier otra clase de inversión- retrocedió.

"Estábamos golpeando el pavimento tratando de encontrar a alguien para darnos dinero para una ronda de la Serie A ", dijo Daniels. "Ese fue un período muy difícil de la vida de la compañía cuando casi cerramos, porque nadie nos daría dinero".

Ese fue un período previo a la venta de la empresa, que experimentó con cuatro fuentes de ingresos antes de decidirse por el que mejor funcionó. Al principio, el servicio era gratuito y lentamente pasó a ser un modelo de comisión. Luego, eventualmente, la compañía pasó a un modelo de suscripción en el que los proveedores de servicios pagarían a la compañía una cierta cantidad por clientes potenciales generados a partir de Thumbtack.

"No pudimos cerrar el ciclo", dijo Daniels. "Para que las comisiones funcionen, debes saber quién hace el trabajo, cuándo, por cuánto. Hay algunas maneras posibles de recopilar toda esa información, pero la mejor, creo, es probablemente mediante el alojamiento de pagos a través de su plataforma. De hecho, construimos pagos en la plataforma en 2011 o 2012. Tuvimos un volumen de transacciones significativo, pero decidimos arrancarlo 18 meses después, 24 meses después, porque, creo que habíamos abandonado la esperanza de hacer las comisiones funcionan en ese momento. "

Mientras Thumbtack estaba luchando para hacer sus huesos, Twitter, Facebook y Pinterest estaban gastando en efectivo. Los fundadores pensaban que también podían acceder a los mercados de la misma manera, pero a los inversores no les interesaba un negocio orientado al consumidor que requiriera transacciones, no publicidad, para funcionar. El contenido generado por el usuario y las redes sociales eran la furia, pero aparte de Uber y Lyft el jurado todavía estaba fuera en el modelo del mercado.

"Para nuestra empresa que no era Facebook o Twitter o Pinterest, en ese momento, al menos, que necesitábamos ingresos para demostrar que vamos a poder monetizar esto ", dijo Daniels. "Habíamos descubierto una forma de inscribir profesionales a una escala enorme y los consumidores también estarían en línea". Eso estaba mostrando una promesa real. Dijimos: 'Hombre, somos un boleto caliente, vamos a poder recaudar dinero real'. Entonces, por muchas razones, nuestra inexperiencia, nuestra falta de modelo de ingresos, probablemente un montón de cosas, la gente se mostró reacia para darnos dinero ".

Según Daniels, la compañía no se centró en los modelos de ingresos hasta el otoño de 2011. Luego, después de recibir el rechazo después del rechazo, los fundadores de la compañía comenzaron a preocuparse. "W es como 'Oh, mierda'. En noviembre de 2009 empezamos a hacer estas pruebas para comenzar a ganar dinero, porque es posible que no podamos recaudar dinero aquí. Necesitamos descubrir cómo recaudar efectivo para pagar las cuentas, pronto ", recordó Daniels.

La experiencia de casi chocar contra la pared puso el temor de Dios en la compañía. Se las arreglaron para sacar una inversión de Javelin, pero los fundadores estaban convencidos de que tenían que encontrar el número de ingresos correcto para que el negocio funcione con o sin una inyección de capital. Después de un montón de deliberaciones, finalmente llegaron a un acuerdo de $ 350,000 como el número mágico para seguir siendo una empresa en funcionamiento.

"Esa fue la medida a la que estábamos apuntando", dijo Daniels. "Fue durante ese período que repetimos de manera agresiva a través de estos modelos de ingresos y, finalmente, obtuvimos una cotización en papel. Al final de ese período, Sequoia invirtió, y de repente, la oferta profesional y la demanda del consumidor y el modelo de ingresos se unieron y les gustó 'Oh, mierda' ".

Encontrar el modelo de negocio correcto fue una de las cosas que salvó a la compañía de marchitarse en la vid, pero otra opción fue la menos lógica: la idea de que la compañía debería enfocarse en algo más que reparaciones y servicios domésticos.

La categoría de inicio de la compañía tuvo mucha competencia con compañías que dominaban el arte de listar servicios en Google y obtener resultados. Según Daniels, la compañía no podía competir en absoluto en las categorías domésticas inicialmente.

"Resultó, al azar … no teníamos idea sobre esto … no había una industria de eventos madura o bien desarrollada, "Daniels dijo. "Hemos superado en eventos. También fue esta decisión estratégica que, en todas estas 1,000 categorías, pero fue aleatoria, en los últimos cinco años somos, si no el, uno de los principales proveedores de servicios de eventos en el país. Resultó ser que nosotros … No quiero decir que tropecé con eso … pero encontramos estos bolsillos que eran menos competitivos y podíamos competir y construir un negocio ".

El enfoque en la geografía y la amplitud de los servicios: en lugar de considerar la creación de una empresa en una sola categoría o en una sola geografía, Zappacosta y la empresa tardaron más en dominar sus piernas, pero tenían una postura mucho más amplia y una base mucho más grande para aprovechar comenzaron a crecer.

"Debido a la ingenuidad y la ambición soñadora de que vamos a hacerlo todo. Realmente no fue nada más estratégico o complicado que eso ", dijo Daniels. "Cuando elegimos ir en grande, estábamos deambulando por el desierto. Nunca antes habíamos hecho algo como esto ".

Desde la perspectiva de la empresa, el mundo exterior (y los posibles inversores) no entendía dos cosas acerca de su enfoque. El primero fue que un producto perfecto podría haber sido más competitivo en una sola categoría, pero un producto lo suficientemente bueno era mejor que las terribles experiencias de los usuarios que entonces estaban en el mercado. "Se puede construir una gran empresa en este producto lo suficientemente bueno, que luego se puede refinar en el transcurso del tiempo para ser cada vez mayor", dijo Daniels.

El segundo malentendido es que la amplitud de la empresa le permite escalar el producto que estar en una categoría nunca le hubiera permitido a Thumbtack hacerlo. La venta cruzada y la venta de limpiadores de alfombras a servicios de mudanza a limpiadores de casas para despedir a las casas para fiestas permitieron un uso más repetido.

Más uso repetido significaba más empleos para empleados de servicios en un momento en que el desempleo seguía siendo históricamente alto. Incluso en 2011, el desempleo se mantuvo obstinadamente alto. No fue sino hasta 2013 que las cifras de desempleo comenzaron su declive constante.

Hay una pregunta sobre si estos trabajos de economía gig pueden mantenerse al día con los tiempos cambiantes. Ahora que el desempleo ha vuelto a los niveles previos a la recesión, ¿querrán las personas continuar trabajando en roles que no ofrecen seguro de salud ni beneficios de jubilación? La respuesta parece ser "sí" a medida que la plataforma Thumbtack continúa creciendo y Uber y Lyft no muestran signos de desaceleración.

"En ese momento, y sigue siendo una de mis mayores pasiones, estaba interesado en cómo el software podría crear nuevas formas de trabajo significativas ", dijo el contrato de Banister of the Thumbtack. "T es el criterio que estaba buscando, es decir, ¿cambia esto la forma en que las personas encuentran trabajo? Porque creo que podemos crear empleos y podemos crear nuevos tipos de trabajos que nunca antes existieron con las plataformas que tenemos hoy ".